技術人員的績效考核設計方案(技術人員的績效考核設計包括)

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【關鍵詞】技術人員績效考核

企業(yè)的發(fā)展離不開企業(yè)全體員工的努力。正是因為員工的貢獻，才鑄就了企業(yè)的輝煌。公司可以將員工分為“高成就者”和普通員工。高成就者是“在一個組織中，所有員工都為公司的業(yè)務成功做出了一些貢獻，然而，其中一些人對績效/公司發(fā)展的貢獻明顯大于其他人，這些員工可以被稱為高成就者?！备叱删驼呤枪镜娜瞬?，是公司的重要資產。對于知識經(jīng)濟時代的企業(yè)來說，技術人員往往是企業(yè)的高成就者，因為他們推動企業(yè)的技術進步，不斷改進生產方式，提高生產率。確保公司的競爭優(yōu)勢。因此，衡量技術人員績效的有效性對于整個企業(yè)的發(fā)展具有重要作用。

一、什么是技術人員

美國管理之父彼得·德魯克認為“技術人員是指在現(xiàn)代大規(guī)模生產中的專業(yè)分工中，接受過專門教育和職業(yè)培訓，掌握某一領域的專業(yè)知識和技能的人”以及各經(jīng)濟部門專門從事各種專業(yè)和科學技術工作的人員，如工程師、教授、研究員、律師、會計師等。我個人認為德魯克對技術人員的定義更為準確。從上述定義可以得出，技術人員是經(jīng)過專業(yè)培訓，掌握一定技術，能夠履行專門職能，從事專業(yè)工作的人員。它和普通工人或者體力工人有什么區(qū)別呢？換句話說，技術人員有什么特點？

1、技術人員的思維方式與體力勞動者不同。具有較強的邏輯推理能力、發(fā)散思維和分析思考問題的創(chuàng)造性能力；

2、技術人員具有強烈的成就動機。他們更關心個人的自尊和在公司中實現(xiàn)人生價值。由于他們的專業(yè)知識、工作經(jīng)驗和良好的環(huán)境適應能力，他們有很高的流動意愿，追求個人能力的不斷提高。

3、有較強的獨立性和自主性，工作內容也具有很強的創(chuàng)造性?？释夹g創(chuàng)新，不斷接受有挑戰(zhàn)性的工作。

4、技術人員在表達情感上比較含蓄。

二、技術人員在績效考核方面存在的問題

經(jīng)過咨詢企業(yè)并對企業(yè)進行調查，我可以得出結論，大多數(shù)企業(yè)在技術人員績效考核方面或多或少存在以下問題。

1、單一績效考核方法

技術人員擁有知識和技術，甚至是企業(yè)的核心技術，比其他員工具有心理優(yōu)勢。然而，企業(yè)往往忽視了這一點，采用與其他員工無區(qū)別的單一考核方式。例如，對生產技術人員采取定量考核方式，只注重產量，不考慮其品德、能力、勤奮等；事實上，現(xiàn)在的績效考核方法更加多樣化，比如360度、德、能、勤、績相結合的、針對性的考核方法、KPI關鍵績效指標考核方法等。

2、績效考核不夠靈活，評價體系不合理

在既定的生產工具和管理方法下，體力勞動者的勞動生產率是由數(shù)量決定的，是固定的，易于橫向比較和評價。例如，用工時定額來考核生產績效；而技術人員則因工作而具有創(chuàng)造性和主動性。特點：工作過程難以直接監(jiān)控，工作結果難以衡量，使得價值評價體系的建立變得復雜和不確定，難以橫向比較績效，導致強化激勵時出現(xiàn)不可操作性問題。

技術工作與其他工作沒有什么不同。許多技術項目的周期較長。很多企業(yè)采用的考核周期是每月或每季度一次，年底再進行一次。不可避免地存在一個問題，到底是采用月度/季度考核還是年終考核。準確的問題，無論你選擇哪一個，都會讓其他評估變得多余。而且年終評分比較籠統(tǒng)，很大程度上取決于評分者的主觀印象。

3、績效考核與HR其他模塊聯(lián)動性差

從表面上看，HR管理六大模塊的內容似乎沒有直接關聯(lián)，但實際上并非如此。例如，在薪酬工作中，公司招聘員工并按照一定期限支付工資。目的是獲取業(yè)績，最終形成公司的利潤。因此，薪酬與員工績效之間存在著密切的關系。一般情況下，當公司一開始把績效考核與獎金掛鉤時，大家都會非常重視，考慮績效不好會如何影響收入。但后來員工發(fā)現(xiàn)，績效考核分數(shù)對獎金并沒有太大影響。例如，為了照顧情緒、考慮平衡，部門經(jīng)理將大部分員工評為B級，A、C級員工很少。有些部門甚至沒有。長此以往，薪酬與績效掛鉤的好處就幾乎不存在了。

4、績效考核結果難以與激勵有效掛鉤

隨著市場化程度的不斷提高，人才市場上技術人員的價格越來越高。企業(yè)技術人才市場的稀缺資源是市場上各企業(yè)競爭的焦點，自然具有較高的市場價格。即使市場價格很高，由于他們是企業(yè)創(chuàng)新的支柱，構成或創(chuàng)造了企業(yè)的核心競爭力，他們給企業(yè)帶來的價值仍然無法與企業(yè)支付給他們的價格相比。例如，一些公司會采取一些激進的方法，大幅提高浮動薪酬在總薪酬中的比例，并將其與績效掛鉤。但通常會花費額外的支出來提高這個比例，這本質上是在不同方向上大幅加薪。這在一開始確實對UI有一定的激勵作用，但隨著時間的推移，最初的興奮感消失了，績效考核本身的問題也逐漸暴露出來。

三、績效考核問題的對策

1.多種評估方法相結合

技術人員的績效評價可以采用360度評價法、德、能、勤、績綜合評價法或KPI關鍵績效指標評價法。根據(jù)技術人員自身的特點選擇合適的方法。我個人建議企業(yè)選擇采用多種方法的組合，即KPI+GS法（關鍵績效指標法+目標管理法）。詳細信息請參見圖1。

績效考核評價的是結果和過程，即取決于最終的完成狀況和完成質量，以及過程中是否發(fā)揮了員工的積極性。通過組合，可以實現(xiàn)對人員更加公正的評價；績效考核必須保證公平，只有讓數(shù)據(jù)說話。技術人員在項目期間所執(zhí)行工作的完成情況和進度是可以衡量的。制定績效計劃時，應提取關鍵績效指標；然而，技術人員也有許多任務往往很難或無法用數(shù)據(jù)來衡量。那么這個時候就需要過程控制和目標控制，以達到持續(xù)監(jiān)督、持續(xù)推動的作用。

圖1績效考核理論與考核指標體系的關系表2構建績效指標數(shù)據(jù)庫，建立相對合理的績效考核體系

(1)構建績效指標庫

從圖1中我們可以看出，績效指標提取的來源包括公司戰(zhàn)略、部門職能和崗位職責。事實上，在實際操作中，還包括工作流程等，根據(jù)推薦的績效考核方法，可以對指標體系進行分類，明確考核重點；可以針對不同級別的人員選擇性地選擇指標。對于技術人員來說，除了關注自己的業(yè)績外，還需要關注自己的工作態(tài)度、能力以及學習成長，如表1所示。

表1：績效指標體系技術人員是一個用大腦而不是雙手創(chuàng)造財富的群體。他們通過創(chuàng)造力、分析、判斷、綜合和設計為產品帶來附加值。因此，技術人員的KPI考核不能像銷售人員那樣量化，但內在指標的性質和規(guī)則是相同的。首先，以部門經(jīng)理為例。他的KPI指標的性質包括控制型（最高警戒線，超過則扣分）、完成率型（完成百分比）、完成數(shù)量型（完成絕對數(shù)）、扣分型（除此之外）。有四種類型（獎勵和懲罰），如表2所示。GS的評價相對復雜。必須使用描述性語言來確定各類指標的標準，如表3和表4所示。

表2：銷售計劃部經(jīng)理指標庫（部分）表3：通用GS指標說明表4：學習指標說明表5：學習指標說明（續(xù)）（2）建立績效管理體系

建立技術人員考核制度，可以對技術人員的考核對象、考核周期、考核內容、考核關系等方面做出有針對性的安排。技術人員考核對象可細化為管理技術人員和不同序列的技術人員；考核周期可根據(jù)不同企業(yè)安排為月度/季度/年度。一般來說，不宜過于頻繁，也不宜重復，以避免多次評估。矛盾；考核內容主要根據(jù)提取的指標庫并結合重點工作計劃設定；評估關系推薦使用360。除主要內容外，還必須設計并固化績效體系的目的、原則、管理機構職責、流程、相應的實施形式等，以實現(xiàn)績效體系的可操作性和針對性。

3、聯(lián)動HR模塊

績效考核結果一般有兩個目的，管理目的和發(fā)展目的。它們與員工晉升、崗位分配、薪資、培訓等密切相關，如圖2所示。

績效考核是員工晉升的重要依據(jù)。由于員工工作績效是績效考核相對客觀的反映，在此基礎上做出的晉升和晉升決策是相對公平合理的。

績效考核是員工崗位配置的依據(jù)。當人員編制過多時，可能會出現(xiàn)人員與崗位不匹配的情況，尤其是技術部門的技術人員，這會嚴重影響公司的整體工作，而績效考核可以幫助HR部門及時發(fā)現(xiàn)和掌握這種情況并很快，通過進一步的分析和考察，做出了是否進行崗位分配的決定。

績效考核可以為企業(yè)制定薪酬政策提供依據(jù)。在很多企業(yè)的薪酬結構中，績效工資/福利工資/績效獎金的衡量標準應以績效考核結果為依據(jù)。

績效考核是企業(yè)制定培訓和發(fā)展計劃的主要依據(jù)。通過績效考核，企業(yè)可以更全面地了解員工的情況，針對薄弱環(huán)節(jié)開展有針對性的培訓，從而改善員工的薄弱環(huán)節(jié)，提高員工績效，從而促進工作績效的提高。

4、績效考核要與激勵掛鉤

客觀、公正的績效考核是對員工辛勤工作的肯定，也是獎懲的依據(jù)。只有根據(jù)員工的績效進行獎勵和懲罰，才能達到激勵員工創(chuàng)造更高績效的目的。要讓公司的薪酬體系具有激勵性，就必須與公司的績效體系相結合。只有將薪酬與績效體系掛鉤，才能將公司和員工的利益捆綁起來，才能實現(xiàn)員工為自己的目標奮斗、為公司創(chuàng)造價值的雙贏。尤其是對于技術人員來說，他們的感情是比較含蓄的。一旦遭遇不公平待遇，他們離開的風險就會被放大很多倍。

技術人員績效考核不同于職能人員績效考核的根本問題是技術人員自身的勝任能力和工作性質。因此，對技術人員的考核必須相對模糊并嚴格控制數(shù)量比例，企業(yè)需要根據(jù)其特點制定有效的績效衡量標準。考核方法和手段，靈活運用各種績效考核理論，結合技術人員群體的差異，形成針對本行業(yè)、本企業(yè)、本部門、不同技術人員、不同工作階段的績效考核方法。

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