激勵和賦能(激勵和賦能有什么差別)

“企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略不能是‘騎墻’?！?/p>

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作者簡介：穆勝，穆勝企業(yè)管理咨詢公司創(chuàng)始人，北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后，出版《平臺型組織》等商業(yè)書籍10部。

人力資源戰(zhàn)略基本上可以分為兩類。

第一類是以激勵為基礎(chǔ)的人力資源戰(zhàn)略，即以成熟人才為中心，追求穩(wěn)定產(chǎn)出，配合精良的激勵機制設(shè)計，保證其價值產(chǎn)出曲線與激勵反饋曲線高度一致，激發(fā)其最大程度的激勵。將要。

第二類是人力資源賦能戰(zhàn)略，即以未成熟人才為中心追求創(chuàng)新爆發(fā)，并為其匹配系統(tǒng)的賦能設(shè)計，確保他們最大程度地以最高效的方式獲得崗位所需的知識。提高他們的能力。

我經(jīng)常在課堂上問學(xué)生一個問題：——你的公司應(yīng)該選擇哪種人力資源策略？

如果學(xué)生是老板，80%以上會選擇激勵人力資源策略；而如果學(xué)生是HR，80%以上會選擇賦能人力資源策略。如果老板反應(yīng)快，他自然喜歡調(diào)整激勵；如果反應(yīng)快，他自然喜歡調(diào)整激勵措施。雖然人力資源人員想要展示空間，但他們自然希望提供長期的授權(quán)。如果大家都遵循“手里有錘子，萬事都是釘子”的邏輯，真的合適嗎？

是時候弄清楚如何選擇人力資源策略了。在較長時期內(nèi)（3至5年，甚至更長），應(yīng)考慮三個重大決策。

01決策點1：北極星指標

第一個決策點是在理解戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上明確關(guān)鍵業(yè)務(wù)產(chǎn)出。這是我經(jīng)常引用的一個概念，——北極星指標，就是如果一個公司只能專注于一個指標，那么這個指標是什么？

該指標的確定體現(xiàn)了對業(yè)務(wù)的理解。這種認識來源于公司的經(jīng)營戰(zhàn)略。

例如，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)普遍關(guān)注的活躍用戶數(shù)，對于不同的商業(yè)模式來說，其含義就截然不同。對于LinkedIn等職場社交產(chǎn)品，用戶只能在需要時登錄。這個時候，過于激進地增加活躍用戶數(shù)并沒有多大意義。他們應(yīng)該關(guān)注的指標是在線簡歷的數(shù)量。對于Airbnb這樣的產(chǎn)品來說，注冊用戶過多只是幻想，更多的預(yù)訂才是關(guān)鍵。

這一步，人力資源部門需要做好準備?！緫?zhàn)略不明確，很難鎖定北極星指標?；谌瞬帕鞯囊暯牵琀R走向業(yè)務(wù)流、資金流，主動與老板溝通策略，這應(yīng)該是常態(tài)。

具體來說，我提倡一種獨創(chuàng)的方法，我稱之為“杠桿測試”，就是分析不同業(yè)務(wù)指標的改善對股東的影響，找到杠桿效應(yīng)最大的北極星指標（最需要關(guān)注的指標）。

總體而言，股東追求的結(jié)果有兩類：一是利潤，二是市值/估值。穩(wěn)健穩(wěn)健的公司注重利潤，而相對激進的公司則瞄準其他可以撬動估值或市值的業(yè)務(wù)指標。

杠桿系數(shù)的測量是一個難點，主要通過以下形式實現(xiàn)：

·計算邏輯推導(dǎo)——如果公式很清楚，可以直接求出杠桿系數(shù)。例如，產(chǎn)值=產(chǎn)量產(chǎn)品價格。如果產(chǎn)品價格無法改變，則產(chǎn)出對產(chǎn)值的杠桿系數(shù)為1。

·企業(yè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計——如果公式比較模糊，就需要通過企業(yè)以往的數(shù)據(jù)來計算杠桿系數(shù)的規(guī)則。這里，既可以使用簡單的描述性統(tǒng)計，例如統(tǒng)計S類客戶群的線索轉(zhuǎn)化率，即線索數(shù)量與交易量（或交易金額）之間的關(guān)系，也可以使用分析性統(tǒng)計，例如回歸分析。方法（SPSS、Eviews等軟件）。這種方法適合擁有大量數(shù)據(jù)庫的公司。公司的數(shù)據(jù)越詳細，統(tǒng)計結(jié)果就越準確。

·競爭數(shù)據(jù)捕捉——如果公司的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)薄弱（比如剛剛成立），就需要通過競爭對手（競爭者）的數(shù)據(jù)來計算杠桿系數(shù)的規(guī)則。但需要提醒的是，由于業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程等不同，這里的杠桿系數(shù)不一定準確，更適合作為起始數(shù)據(jù)。

·主觀數(shù)據(jù)模擬——如果行業(yè)很亂，公司本身沒有數(shù)據(jù)，競爭對手也沒有數(shù)據(jù)，那么可以使用此類方法。我們可以使用結(jié)構(gòu)化調(diào)查問卷，讓專家或客戶代表填寫，收集主觀數(shù)據(jù)，然后使用結(jié)構(gòu)方程模型（Amos軟件）找到杠桿數(shù)據(jù)。

北極星指標的確定也決定了后續(xù)激勵和賦能的方向，是我們選擇人力資源戰(zhàn)略的最重要的支點。

在激勵方面，對成熟企業(yè)進行收入評估是不合理的。結(jié)果可能是收入進來了，但成本和費用卻損失了，利潤被吃掉了。另一方面，評估處于起步階段的企業(yè)的利潤是不合理的?？赡軙?dǎo)致團隊膽怯，業(yè)務(wù)進展緩慢。

在賦能方面，對于成熟的業(yè)務(wù)來說，財務(wù)模式是固定的，只需要通過標準化的動作賦能，就能帶動體量。另一方面，對于處于起步階段的企業(yè)來說，只有獲得更多的創(chuàng)造性知識，形成一些領(lǐng)先于行業(yè)的關(guān)鍵認知，才能實現(xiàn)業(yè)績突破。

02決策點2：團隊建設(shè)思路

第二個決策點是尋找一支能夠推動北極星指標的人才團隊，明確團隊建設(shè)思路。

第一步，確定人才陣容，鎖定關(guān)鍵人才庫。

人才培養(yǎng)包括三個維度：

首先是陣型概念，即兵力分配原則。用足球的語言來說，是防守反擊、進攻壓制，還是全面攻防？

二是人才定位，即依靠哪些關(guān)鍵人才倉庫去打。用足球語言來說，就是誰是前鋒，誰是中場，誰是后衛(wèi)。因此，企業(yè)至少需要找到三個層次：核心人才倉庫、外圍人才倉庫和次外圍人才倉庫。這個維度需要衡量各個人才倉庫中人才的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)，以便明確其定位。

三是協(xié)調(diào)，即三級人才庫之間如何協(xié)調(diào)。用足球的語言來說，就是如何擋住對方的進攻，如何傳球進球。簡單來說，就是幾道防線的設(shè)置，如何相互配合，化解對方的進攻，誰是主攻，誰是輔助。企業(yè)需要明確自己關(guān)注的競爭力是什么，競爭力的箭頭是誰，其他人才如何合作。這個維度需要衡量各個人才倉庫的產(chǎn)出，以指導(dǎo)其行動。

厘清人才構(gòu)成，就是從組織架構(gòu)的四個維度對人才倉庫進行梳理，即沿著“業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)流程組織架構(gòu)崗位體系”的路徑對人才倉庫進行梳理。只有這樣，才能實現(xiàn)合理排兵布陣。

例如，某toB公司主打“重品”。研發(fā)團隊顯然是核心人才倉庫；那么業(yè)務(wù)團隊必須通過顧問式銷售來傳遞產(chǎn)品價值，這顯然是最重要的外圍支持；再次，產(chǎn)品銷售后的交付團隊也非常重要。

至此，該公司形成了“研發(fā)團隊業(yè)務(wù)團隊交付團隊”三級人才庫的人才陣型。以客戶體驗為基礎(chǔ)，圍繞研發(fā)團隊核心人才庫形成支撐力量，但向外重要性遞減。當(dāng)然，如果深入到崗位體系的粒度，我們還需要對研發(fā)、業(yè)務(wù)、交付三個團隊的人員進行篩選，找到真正需要關(guān)注的“人才倉庫”。

在輔導(dǎo)企業(yè)的過程中，我看到了太多的人才錯配。太多的老板喜歡以現(xiàn)有員工為起點，以一種鼓舞人心的方式想象他們可能會是什么樣子。

事實上，如果團隊錯了，再多的情感鼓勵也沒有任何用處。有時候，明明是防守陣容只能一步步完成固定的任務(wù)，卻讓他們?nèi)?chuàng)新、去創(chuàng)造。有時候，明明是進攻陣容，卻無法給別人裝備武器。

第二步，將樂隊分配到不同的人才倉庫。

對于不同的人才庫，其投資規(guī)則顯然是不同的。我們應(yīng)該分析每一類人才庫的特點，并為其劃分波段。我們需要確認兩個信息：

像信息1——這樣的人才倉庫從哪里開始呢？也就是說，它目前的狀態(tài)如何？你有機會、有能力、有意愿去做嗎？

信息2——等人才庫的發(fā)展曲線是怎樣的？如果各種人力資源行動（配置、激勵、培訓(xùn)等）有效，人才會呈現(xiàn)出怎樣的成長趨勢？

例如，研發(fā)人才需要的投資周期最長，但過了拐點后，公司可以獲得最大的效益（即員工的績效）；企業(yè)人才中間需要一段投資期，但過了拐點后，企業(yè)才能獲得最大的效益。好處也處于中間；輸送人才所需的投資周期最短，公司在度過拐點后獲得的效益也最低。

第三步，進行疊加分析，確定團隊建設(shè)思路。

當(dāng)我們明確了企業(yè)應(yīng)該追求的北極星指標和每個人才倉的投入規(guī)則后，我們就可以將它們疊加起來，明確團隊建設(shè)的思路。所謂的團隊建設(shè)思路也有幾個原則。

原則上1——個頻段是匹配均勻輸出的。

每個階段完善主要人才庫，支撐公司北極星指標的持續(xù)提升。有的人才倉負責(zé)進攻，負責(zé)碾壓對手，形成競爭優(yōu)勢；有的人才倉負責(zé)防守，只要不出問題，才能讓公司留在競爭格局中，不落伍。

原則上2——頻段協(xié)調(diào)，階梯上升。

一切人才庫的完善，必須服務(wù)于長期核心人才庫的完善。說白了，每個人才庫的提升就像是“搭建了一個梯子”，或多或少可以支撐核心人才庫的提升，為核心人才庫的“攀登”做準備。極端地說，即使核心人才庫不變，基于幾個人才庫之間的協(xié)同關(guān)系，他們?nèi)匀豢梢詮钠渌瞬艓熘蝎@得能力溢出的積極影響。

在之前的案例中，即使研發(fā)人才庫的能力和意愿沒有提升，但由于交付人才得到了提升，研發(fā)成果能夠“端到端”到達客戶手中，看起來研發(fā)人才庫已經(jīng)有了變得更有效率。

03決策點3：戰(zhàn)略選擇

確定了前兩個決策點后，公司自然會確定核心人力效能。然后，就可以做出人力資源戰(zhàn)略選擇，這是第三個決策點。在這里，我們介紹一個名為“HRCompass”的原創(chuàng)工具。

第一步是展示基于核心人力資源效能的所有可行的人力資源工作。

通過選擇北極星指標和團隊建設(shè)理念，公司選擇了他們關(guān)注的核心人力效率。然后，你應(yīng)該選擇各種可以使用和保留的功能性武器，以促進北極星目標的實現(xiàn)。

到了這一步，我們不妨開始頭腦風(fēng)暴，收集HR、業(yè)務(wù)部門甚至老板的所有想法。從不同角度的感性描述中，我們可以看到最有可能發(fā)揮作用的功能性武器。

更重要的是，這個信息收集過程形成了雙向溝通，將為今后人力資源政策的實施提供更加群眾基礎(chǔ)。我們還可以關(guān)注行業(yè)競爭和泛行業(yè)標桿，尋找更多的可能性。

第二步，收集展示的人力資源工作，將其分為組織設(shè)計、人員配置、激勵機制、賦權(quán)機制、人員評價五類。

這個分類來源于我提出的“人力資源專業(yè)體系之家模式”，它涵蓋了幾乎所有人力資源職能工作。因此，上一步收集到的所有功能武器可以分為五類。

·組織設(shè)計——從宏觀到微觀設(shè)計組織架構(gòu)，包括運營模式（業(yè)務(wù)模式）、業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、崗位體系，從四個維度確定企業(yè)的分工體系。這是組織發(fā)展(OD)職能所涵蓋的領(lǐng)域。

·支撐體系——包括調(diào)配、激勵、授權(quán)三大體系，分別讓員工有機會、有意愿做、有能力做，從而使組織設(shè)計的分工體系得到落實。

激勵機制——是支撐體系中的激勵制度。這是薪酬和福利(CB)職能所涵蓋的領(lǐng)域。

人員調(diào)配——是保障系統(tǒng)中的調(diào)配系統(tǒng)。這是人員配置職能（Staffing）所涵蓋的領(lǐng)域。

賦能機制——是支撐系統(tǒng)中的培訓(xùn)系統(tǒng)。這是人才發(fā)展(TD)或?qū)W習(xí)發(fā)展(LD)職能所涵蓋的領(lǐng)域。

·人員評價——是設(shè)計或應(yīng)用的評價體系。從輸入到輸出，分別是質(zhì)量評價（輸入環(huán)節(jié)）、工作評價（過程環(huán)節(jié)）、績效評價（輸出環(huán)節(jié)）。這為三大支撐系統(tǒng)提供了客觀的數(shù)據(jù)標準，是其高效運行的基礎(chǔ)。

在這一步中，我們還需要對之前收集到的人力資源工作進行處理，將其從僅僅“想要”過濾到既“需要”又“可以”的標準結(jié)果。應(yīng)進行幾種類型的處理：

去重——的意思是刪除一些重復(fù)的描述，專注于真正的“想要”。由于信息是從不同群體收集的，出現(xiàn)重復(fù)描述是正常的。

去除虛擬——意味著刪除一些不可能實現(xiàn)的描述，將其變成“可以做到”。由于并非所有收集信息的人都是人力資源專業(yè)人士，他們很可能會想象一些不可能的操作。此外，從競爭對手那里收集的標桿管理實踐也可能很難在公司中實施。

去除虛假信息——，就是刪除一些不必要的描述，將其變成“需要”。

第三步，定位“人力資源戰(zhàn)略羅盤”上的經(jīng)緯度，明確人力資源戰(zhàn)略。

當(dāng)我們把所有功能武器布置在人力資源戰(zhàn)略羅盤上時，就很容易找到企業(yè)的方向，人力資源戰(zhàn)略選擇也就一目了然。

一方面，水平中軸的選擇反映了公司的收入需求。如果把重點放在西半球，那就是激勵型的人力資源戰(zhàn)略，用激勵來激發(fā)團隊戰(zhàn)斗力，強調(diào)快速輸出的“時間導(dǎo)向”。相反，如果把重點放在東半球，那就是賦能人力資源戰(zhàn)略，用賦能來激發(fā)團隊戰(zhàn)斗力。強調(diào)深耕后井噴的“空間定向”。

另一方面，縱軸的選擇體現(xiàn)了公司變革的決心。上面的北半球強調(diào)從組織角度進行調(diào)整，動作可能會更大。事實上，它正在選擇一條不同的路線來構(gòu)建平臺型組織；下面南半球強調(diào)從人才角度進行調(diào)整，主要針對干部。動作可能有點溫和，但實際上是為人才管理或干部管理選擇了不同的路線。

在Compass中，只有人員配置才是中立的人力資源政策，不具備戰(zhàn)略選擇的屬性。這意味著在不同的人力資源戰(zhàn)略選擇下，部署職能可能表現(xiàn)出不同的戰(zhàn)略特征。

通過增加“組織-人才”維度，我們將原有的兩類人力資源戰(zhàn)略拓展為四類：

·方案一：創(chuàng)新組織升級——建立跨部門業(yè)務(wù)單元，連接前中后臺，根據(jù)業(yè)務(wù)價值進行市場化激勵和合伙人分配，讓“每個人都是自己的CEO”。

·方案二：漸進式組織升級——以流程再造、知識管理等方法為切入點。核心是推動業(yè)務(wù)標準化。比較流行的一種是搭建業(yè)務(wù)中臺或者數(shù)據(jù)中臺（兩者統(tǒng)稱為數(shù)字中臺）。形式。

·方案三：傳統(tǒng)激勵優(yōu)化——迭代傳統(tǒng)BSC（平衡計分卡）+KPI考核，引入新興考核工具（如OKR等），加載新興激勵模塊（如各種專項激勵），將策略解碼到極致，并在分工范圍內(nèi)評估員工的職業(yè)價值并匹配各種激勵措施。

·方案四：優(yōu)化干部培訓(xùn)——以干部培訓(xùn)為抓手，推動優(yōu)秀干部最佳實踐的標準化和共享，建立在企業(yè)各專業(yè)領(lǐng)域具有巨大優(yōu)勢的知識體系。然后，基于這些知識體系，延伸出能力分級體系，形成階梯密集、晉升規(guī)則清晰的職業(yè)路徑，提高企業(yè)賦能效率。

由于我們在前兩步中已經(jīng)過濾掉了所有最“需要”和“可以做”的動作，所以這里的判斷反映了公司實際的人力資源戰(zhàn)略方向。有時，老板們可能會大喊“需要、想要、想要、想要”，但指南針看起來并沒有那么多選擇。

我們不會否認，在經(jīng)營策略上避免“騎墻”是常識。同樣，人力資源戰(zhàn)略也不能“騎在墻上”，否則，公司有限的資源就會像“辣椒面”一樣被耗散，同時人力資源規(guī)劃也會陷入混亂。

企業(yè)可以在上述方面彌補自己的弱點，但必須有一條工作主線，有同樣的資源和時間，并優(yōu)先在這條主線上投入。這是人力資源的戰(zhàn)略選擇。

*本文摘自穆勝即將出版的著作《人效管理》（機械工業(yè)出版社）。

此內(nèi)容已被刪減

原文《人力資源戰(zhàn)略的三大決策點》

發(fā)表于2022年10月號《商業(yè)評論》

-結(jié)尾-

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